Повышение эффективности продаж

Что можно предпринять прямо сейчас, чтобы в ближайшее время улучшить доходность своего предприятия?

Развернутый ответ на этот вопрос дает эксперт-практик, ведущий консультант Fashion Consulting Group по розничным продажам и франчайзингу — Наталья Чиненова. Исследуя мировую практику розничной торговли и негативный опыт российских компаний, она выводит точные формулы и надежные стратегии для отечественного рынка.

Наталья Чиненова внесла огромный вклад в развитие Корпорации SELA. Начав свою карьеру в качестве директора простого магазина, всего за 11 лет она смогла стать одним из наиболее значимых гендиректоров модного ритейла. Благодаря ее усилиям возникла крупнейшая франчайзинговая сеть, включающая в себя более полутысячи точек в России, Польше и других странах.

Незыблемым правилом для бизнеса остается положение: все затраты должны стимулировать рост доходности, то есть максимизировать прибыль. Также важно помнить разницу между обычными тратами и инвестициями. Примером инвестирования может выступать приобретение необходимого торгового оборудования или продвижение продукта в СМИ. Затраты же — это статьи расходов, обеспечивающие регулярную хозяйственную деятельность магазина и увеличивающие продажи конкретно в торговой точке.

В условиях нашей страны очень часто почти весь рекламный бюджет и малые инвестиции в функционирующий магазин заносятся в затраты. По данной причине в любой нетипичной ситуации они оказываются крайне малоэффективными. Соответственно, перед снижением розничных издержек следует разделить расходы и инвестиции.

Международные стандарты затратоэффективности

Неэффективные затраты не могут приносить доход, но легко способны нанести прямые убытки торговле. Обычная ситуация снижения затратоэффективности выглядит так: на поддержание и продвижение бизнеса расходуется привычная, нормальная сумма, а показатель реального дохода регулярно снижается или оказывается гораздо меньше планируемого.

Затраты можно оценивать как эффективные в случае, когда прогноз рентабельности за год составляет минимум 10 % к товарообороту. Для определения эффективности нужно использовать среднестатистические наднациональные данные (в % от товарооборота):

• маржинальность продаж за месяц должна составлять минимум 53 %.

• фонд зарплаты: 11-17 %.

• аренда: 12-15 %.

• рекламный бюджет: до 2 %.

• транспортные расходы: максимум 1 %.

• прочие расходы: 10 % или менее.

Совершенно очевидно, что наибольших расходов требуют оплата труда и арендная плата. Именно отсюда и следует начинать сокращение издержек.

Снижение затрат по-российски

Картина сокращения расходов розничных точек и целых сетей в нашей стране зачастую противоречит логике. Экономия достигается преимущественно «урезанием туалетной бумаги», то есть уменьшением затрат на расходные материалы, корпоративную мобильную связь и интернет, проездные билеты и пр. Испытывая недостаток вещей первой необходимости, сотрудники деморализуются, и вместо работы начинают думать о возможном увольнении или сокращении зарплаты. Эффективность труда значительно падает, что сказывается на показателях продаж. Закручивается типичная стагнационная петля.

Обескровливаются почти до летального исхода все рекламные бюджеты, включая обеспечение акций стимулирования покупателей, смену имиджа торговых залов, сезонное переоформление витрин, печать шелфтокеров о новинках в ассортименте и пр. В результате поток покупателей иссякает, а арендодатели начинают испытывать раздражение.

Следующие на очереди — продавцы и обслуживающий персонал. Их количество сокращают, уменьшая оставшимся зарплату. Искажается система поощрений и наказаний. Подобные меры способствуют сокращению затрат, но они являются правильными лишь на поверхностный взгляд. Нельзя забывать, что в большинстве сетевых магазинов недостает работников даже по штатному расписанию, а на рынке имеется постоянная нехватка продавцов высокой квалификации. Вот почему недальновидное поведение руководства отторгает от предприятия лояльных и умелых работников, что опять же запускает заколдованный круг падения товарооборота и прибыльности.

Помните: не важно, оправдаются в дальнейшем опасения коллектива или нет, экономия на базовых потребностях в любом случае приведет к убыткам!

Попытки снизить ставку арендной платы предпринимаются в последнюю очередь. Общеизвестно, что в Москве расценки находятся в пределах 2500-11000 рублей за 1 м2 в месяц — зависимо от востребованности, расположения и проходимости торгового центра. Как правило, они коррелируют с курсом бивалютной корзины и состоят из 2-х частей: установленной суммы и доли товарооборота. Арендные договоры содержат весьма кабальные условия. Либо заключаются на 11 месяцев и не регистрируются, либо регистрируются, но предполагают неподъемные штрафы при расторжении раньше положенного срока. Это безвыигрышная ситуация, почти безвыходная — оба случая ставят фирму на грань банкротства. Либо выставят на улицу, либо засудят.

В данный момент СМИ распространяют намерения одних арендодателей зафиксировать на докризисной планке курс USD и согласие других на долю от оборота, но даже такие шаги не слишком улучшают положения розничных торговцев: арендные ставки в столице составляют для российских операторов 25-50 %, что весьма далеко от оптимума. Ключевой момент: товарооборот большей части розничных магазинов к 01.04.2015 снизился в штуках в 2-2,5 раза, а в рубле или остался на докризисной величине, или упал на 10-15 % (в USD почти на 50 %).

Методы повышения затратоэффективности

Чтобы выйти из столь непростого положения, следует в первую очередь провести переговоры со всеми подрядчиками о либерализации ставок и тарифов:

• Фиксированная ставка, рассчитанная на бивалютную корзину, должна быть не более 35-40 р. за 1 у. е.

• Валютная ставка должна быть зафиксирована в рублях на приемлемом для розничной торговли уровне.

• Надо использовать возможность отсрочки платы, при которой ставка на данный момент уменьшается в счет больших платежей в дальнейшем.

• Следует добиться пересмотра эксплуатационных договоров на вывоз мусора и другие услуги для понижения тарифов.

Если нового договора не получилось или его условия по-прежнему неприемлемы, нужно сделать следующее:

• Обговариваем с владельцем помещения вариант переезда на площадь поменьше.

• Пытаемся улучшить (или хотя бы поменять) ассортимент и организационный процесс торгового зала. Множество магазинов «болеют» пустотой стен, пола и даже полок. Зачем переплачивать за воздух?

• Мирно договариваемся о прекращении аренды — убытки нужно минимизировать, а не наоборот.

• Если договориться не выходит совсем, то разрываем отношения и идем судиться. Это не так плохо, как банкротство и уход с рынка.

Решение кадровой проблемы

Проводим оценку последствий падения товарооборота и коэффициента конверсии, сопоставляем полученный результат с эффективностью продаж в расчете на одного реализатора. Если сотрудник продает за час не больше 1 изделия, то можно начинать сокращение.

Нельзя урезать ЗП оставшимся реализаторам. Систему поощрений и наказаний можно модифицировать, но предварительно пообщавшись с персоналом. Ремонтнику вы оплачиваете только результат, вот и ваши люди должны знать, каковы нормативы продаж в единицу времени и как конкретно можно заслужить различные бонусы.

Когда главные расходные статьи проработаны, нужно начинать решать вопросы маркетинга, логистики и пр. Все эти затраты можно пересматривать даже параллельно с ключевыми, но не раньше.

Правильнее всего модернизировать всю административную систему. Начать лучше всего с логистики — со складского хранения и перевозки грузов. Площадь имеет цену палладия, и возникает вопрос — так ли необходима подсобка или склад, если существует единый распределительный центр? Может, логичнее использовать полезную площадь для торговли или презентации товаров? Возможно, действительно следует занять площадь поменьше?

На подобные вопросы должны быть проработаны комплексные ответы на основе системного подхода. Обувному магазину подсобное помещение потребуется в любом случае, парфюмерному необходима совсем небольшая площадь предпродажной подготовки товаров. Это же справедливо для одежды и аксессуаров.

Хотя режим поставок и составляет небольшой процент затрат, но и его можно оптимизировать. Любому розничному оператору рациональнее отдать транспортные услуги на аутсорсинг. И проблем меньше, и возвратный НДС не может не радовать.

Маркетинговые затраты оптимизируются лишь с помощью составления жесткого календарного плана и оценки эффективности всех акций, призванных пробудить покупательский интерес. Российские покупатели очень лояльны к излюбленным торговым маркам. Учитывая эту специфическую черту, вы точно не откажетесь от вложений в рекламу. Однако превышать 2 % розничного товарооборота в данном случае тоже неправильно.

Общее правило остается неизменным: все траты должны быть эффективными при любых условиях. Чтобы этого добиться, придется переоценить все дело по всем параметрам.

Будет идеально, если компания воспользуется стрессовым положением для резкого рывка вперед. Тогда ей следует не просто «заделать утечки», но и интенсифицировать все процессы, протекающие в сфере розничной торговли.

Удачное планирование и высокая эффективность идут от магазинной полки, а не от финансистов или доброжелателей!